lunes, 16 de junio de 2008
martes, 3 de junio de 2008
Costos de la Calidad. II parte (Clasificación de los costos)
Costos de prevención: es el costo de todas las actividades llevadas a cabo para evitar defectos en el diseño y desarrollo; en las compras de insumos, equipos, instalaciones y materiales; en la mano de obra, y en otros aspectos del inicio y creación de un producto o servicio. Se incluyen aquellas actividades de prevención y medición realizadas durante el ciclo de comercialización, son elementos específicos los siguientes: Revisión del diseño, calificación del producto, revisión de los planos, orientación de la ingeniería en función de la calidad, programas y planes de aseguramiento de la calidad, evaluación de proveedores, capacitación a proveedores sobre calidad, revisión de especificaciones, estudios sobre la capacidad y potencialidad de los procesos, entrenamiento para la operación, capacitación general para la calidad, auditorías de calidad a mantenimiento preventivo.
Costos de valoración o cuantificación de la calidad: se incide en estos costos al realizar: inspecciones, pruebas y otras evaluaciones planeadas que se usan para determinar si lo producido, los programas o los servicios cumplen con los requisitos establecidos. Se incluyen especificaciones de mercadotecnia y clientes, así como los documentos de ingeniería e información inherente a procedimientos y procesos. Son elementos específicos los siguientes: inspección y prueba de prototipos, análisis del cumplimiento con las especificaciones, vigilancia de proveedores, inspecciones y pruebas de recepción, actividades para la aceptación del producto, aceptación del control del proceso, inspección de embarque, estado de la medición y reportes de progreso.
Costos de Falla externa: estos costos están asociados con cosas que no se desempeñan conforme a los requisitos, así como con los relacionados con incumplimientos de ofrecimientos a los consumidores, se incluyen todos los materiales y mano de obra involucrada. Puede llegarse hasta rubros relativos a la pérdida de confianza del cliente. Los rubros específicos son: asuntos con el consumidor (reclamaciones, demandas, atención de quejas, negociaciones, etc.), rediseño, ordenes de cambio para Ingeniería o para Compras, costos de reparaciones, aplicación de garantías.
Costo de Falla interna: este costo hace referencia a lo que cuesta hacer las cosas mal. Bajo este enfoque los gastos del precio del incumplimiento comprenden: reproceso, servicios no planificados, repeticiones de la computadora, excesos de inventario, administración ( o manejo) de quejas, tiempo improductivo, retrabados, devoluciones.
Las ventajas de esta clasificación de costos son: que están universalmente aceptadas, cubre la mayoría de las clases de costos y suministra un criterio generalizado que ayuda a precisar de que costo se trata, en donde se ubica y si es relacionado con la calidad.
Circulos de la Calidad
Costos de Calidad. Primera parte
La mayor parte de los primeros documentos acerca de la calidad solo mencionan los costos de inspección, reelaboración, reparación, y garantías (es decir, elementos que actualmente se conocen como las categorías de valoración y defecto de los gastos relacionados con la calidad).
El término "costos de la calidad", se utilizaba en Europa a principios de la década de los 60's, y es posible que haya tenido su origen en la clasificación de costos de prevención, valoración y por defecto. Su invención se atribuye al ensayo fundamental de Feigenbaum, publicado a mediados de la década de 1950.
¿Por qué son importantes los costos en la calidad?
Alrededor del 10 al 20% de las ventas totales de la empresa está representado por los costos relacionados con la calidad.
El 95% de los costos en la calidad generalmente tiene relación con la valoración y los defectos. Estos gastos le añaden muy poco al valor del producto o servicio; los gastos de los defectos, por lo menos, pueden considerarse evitables. La reducción de los costos de los defectos mediante la eliminación de las causas de la falta de cumplimiento también puede traducirse en una reducción sustancial de los costos de la valoración.
Las pruebas aportadas por las investigaciones de los autores dan a entender que los costos relacionados con la calidad se pueden reducir a la tercera parte de su nivel actual en no más de tres años, si la organización adopta un proceso de mejoramiento continuo de la calidad.
Los costos innecesarios y evitables encarecen los bienes y servicios. Esto, a su vez, afecta la competitividad y, a la larga, los salarios y los estándares de vida.
Es evidente que los gastos y los aspectos económicos de muchas actividades relacionadas con la calidad, incluidas las inversiones en la prevención y las actividades de evaluación, les son desconocidos a las compañías, no obstante que tales costos son considerables y que una parte sustancial de ellos es evitable.
La medición del costo de la calidad permite centrar la atención en asuntos en los que se gastan grandes cantidades, y detecta las oportunidades que en potencia podrían ayudar a reducir gastos. Permite medir el desempeño y constituye una base para la comparación interna entre productos, servicios, procesos y departamentos. Igualmente, la medición de los costos relacionados con la calidad revela las peculiaridades y anomalías en la fijación de costos y estándares que podrían pasar inadvertidos por otros análisis de uso más extendido como son los de la producción y las operaciones y por los que se basan en el rendimiento de la fuerza de trabajo. También sirve para poner de relieve los fraudes. La medición también puede obviar la necesidad de cargar con los embarazosos costos de postventa bajo rubros relacionados con la calidad.
Por último, y lo que es tal vez más importante, la medición es el primer paso hacia el control y el mejoramiento.
lunes, 2 de junio de 2008
domingo, 1 de junio de 2008
Referencias Biográficas. Administradores de la Calidad
Joseph Juran Moisés (24 de diciembre de 1904 - 28 de febrero de 2008) en el siglo XX, se convirtió en asesor de gestión de calidad, es principalmente recordado como un evangelista de la calidad, es que el reconocido como la persona quien agrego la dimensión humana para la amplia calidad y de ahí proviene los orígenes estadísticos de la calidad total.
Administración de la Calidad según Crosby
Todo trabajo es un proceso. Este concepto implica que cada trabajo o tarea debe ser considerada no como algo aislado; sino como parte de una cadena interrelacionada en la que se va multiplicando la siguiente trilogía:
· Proveedor e insumos que él proporciona.
· Proceso realizado a través de trabajo de cada persona.
· Clientes o usuarios que reciben el producto o servicio.
Para que se dé la calidad se requiere que en los insumos, en el trabajo y en los servicios o productos se cumplan los requisitos establecidos para garantizar un correcto funcionamiento en todo. La calidad, definida como "cumplir los requisitos", es unos de los principios propuestos por Crosby.
Otro principio establece que "el sistema de la calidad es la prevención, y no la corrección".
- Crosby defiende que: "El estándar de la realización es cero defectos".
- El último principio es: "La medida de la calidad es el precio del incumplimiento".
B) Metodología para implantar la calidad:
Philip Crosby tiene muy bien definidos los pasos que deben seguirse para que en una organización se implante el Proceso para el Mejoramiento de
1. Compromiso de la dirección.
2. Equipo para el mejoramiento de la calidad.
3. Medición.
4. Costo de la calidad.
5. Conciencia sobre la calidad.
6. Acción correctiva.
7. Planeación del día de cero defectos.
8. Educación al personal.
9. Fijación de metas.
10. Eliminación de las causas de error.
11. Reconocimiento.
12. Consejos de calidad.
13. Repetición de todo el proceso.
Trilogía de Juran
La planificación de la calidad en uno de los tres procesos básicos de gestión por medio de los cuales gestionamos la calidad. Los tres procesos (la trilogía de Juran) están interrelacionados.
Todo comienza con la planificación de la calidad. El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios para producir productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes. Una vez que se ha completado la planificación, el plan se pasa a las fuerzas operativas. Su trabajo es producir el producto. Al ir progresan las operaciones, vemos que el proceso es deficiente: se pierde el 20% del esfuerzo operativo, porque el trabajo se debe rehacer debido a las deficiencias de la calidad. Esta perdida se hace crónica porque el proceso se planifico así. Bajo patrones convencionales de responsabilidad, las fuerzas operativas son incapaces de eliminar esa perdida crónica planificada. En vez de ello, lo que hacen es realizar el control de calidad para evitar que las cosas empeoren.
14 puntos de Deming.
1. Crear un hábito de constancia en la mejoría de productos y servicios, teniendo como objetivo en volverse más competitivos y permanecer en el mercado para continuar dando trabajo a la gente.
2. Adoptar la nueva filosofía. Estamos en una nueva era económica, los gerentes occidentales deben despertar al reto, deben aprender sus responsabilidades y tomar el liderazgo hacia el cambio.
3. Dejen de depender en la inspección para alcanzar la calidad. Eliminen la necesidad de inspeccionar a gran escala mediante integrar la calidad dentro del producto desde un principio.
4. Terminen con la práctica de otorgar compras en base al precio. En su lugar, minimicen el costo total. Concéntrense en un solo proveedor para cada materia prima y generen una relación de larga duración basada en confianza y fidelidad.
5. Mejoren constantemente y para siempre los procesos de planeación, producción y servicio. Mejoren calidad y productividad y aún así, reduzcan constantemente sus costos.
6. Instituyan el entrenamiento en el trabajo. Esto debe ser una parte del trabajo diario de todos los obreros, empleados y gerentes.
7. Adopten e instituyan liderazgo. El objetivo de la supervisión debe ser el de ayudar a la gente, las máquinas y los dispositivos a hacer un trabajo mejor. La supervisión de niveles gerenciales y la de los trabajadores de producción necesita una renovación total.
8. Eliminen el miedo de tal forma que la gente haga su mejor esfuerzo de trabajar con efectividad porque ellos quieren que la empresa tenga éxito.
9. Rompan las barreras entre gente de los diversos departamentos o categorías. La gente de investigación, administración, diseño, ventas y producción deben trabajar como un equipo, y deben todos anticiparse a posibles problemas de producción o de uso de los productos o servicios.
10. Eliminen "slogans" o frases hechas, exhortos y metas para los trabajadores pidiéndoles cero defectos y nuevos niveles de productividad. Esos exhortos solo crean relaciones adversas, ya que la mayoría de las causas de baja calidad y productividad corresponden al sistema y por tanto están fuera del control de los trabajadores.
11. Eliminen cuotas numéricas para los trabajadores o metas numéricas para la gerencia:
a. Eliminen estándares de volumen de trabajo (cuotas) en el piso de manufactura. Substitúyanlas con liderazgo.
b. Eliminen el concepto obsoleto de "gerencia por objetivos". Eliminen la gerencia por números o metas contables. Substitúyanlas con liderazgo
12. Retiren las barreras que le roban a la gente el orgullo de su mano de obra y sus logros personales-- eliminen los sistemas anuales de comparación o de "méritos".
a. Retiren barreras que le quitan al trabajador el derecho de enorgullecerse de lo que hace. La responsabilidad de los supervisores debe cambiar de los meros números a la calidad como concepto.
b. Retiren barreras que le roban a la gente en la gerencia o ingeniería el orgullo por sus logros personales. Esto significa la eliminación de sistemas de rangos por mérito o de gerencia por objetivos.
13. Instituyan un programa vigoroso de educación y de auto-mejoramiento para cada quien. Permítanles participar en la elección de las áreas de desarrollo.
14. Pongan a cada quien en la empresa a trabajar en el logro de la transformación. La transformación es el trabajo de todos.
Ciclo de la Calidad
El proceso de planeación y control de calidad requiere una interacción continua entre el consumidor, operaciones y otras áreas de la organización. El cliente especifica las necesidades, por lo regular a través de la función de la mercadotecnia. Estas necesidades son o están expresadas directamente por el cliente, o descubiertas a través de un proceso de investigación de mercados. La ingeniería a su vez, diseña un producto para satisfacer esas necesidades o trabaja junto con el cliente en las modificaciones de diseño que se adaptaran de acuerdo con las capacidades de producción.
Una vez que se ha terminado el concepto de diseño y las especificaciones, queda establecida la calidad del diseño. La ingeniería debe entonces trabajar junto con operaciones para producir el producto especificado o, si se encuentran en dificultades, modificar las especificaciones. Operaciones debe asegurarse continuamente de que el producto se este fabricando conforme a lo especificado, y esto se logra insistiendo en la calidad de conformancía. Esto generalmente se realiza mediante la capacitación, supervisión, mantenimiento de maquinaria e inspección apropiadas. Además, para satisfacer las especificaciones, operaciones debe esforzarse por reducir la variación de sus procesos y productos en el tiempo. De esta forma se lleva a cabo la mejora continua.
Dimensiones de la Calidad:
- Enfoque trascendente: La calidad es reconocida a través del aprendizaje y a experiencia; se define en términos de la excelencia innata.
- Enfoque basado en el producto: la calidad es precisa y mensurable; se puede clasificar según diversos atributos y es una parte inherente al producto.
- Enfoque basado en el usuario: la calidad refleja el punto de vista de la idiosincrasia personal; se refleja en las curvas de demanda del consumidor; en la mercadotecnia la calidad es la combinación ideal de atributos para maximizar la satisfacción del cliente.
- Enfoque basado en la manufactura: se enfoca en las prácticas de la ingeniería y la manufactura; la calidad se define como la conformidad con las especificaciones; se reduce el costo al reducir el número de desviaciones.
- Enfoque basado en el valor: la calidad se define como el desempeño o conformidad a un costo aceptable, esta es la noción de “excelencia asequible”.
Enfoques de la Calidad:
- Enfoque trascendente: La calidad es reconocida a través del aprendizaje y a experiencia; se define en términos de la excelencia innata.
- Enfoque basado en el producto: la calidad es precisa y mensurable; se puede clasificar según diversos atributos y es una parte inherente al producto.
- Enfoque basado en el usuario: la calidad refleja el punto de vista de la idiosincrasia personal; se refleja en las curvas de demanda del consumidor; en la mercadotecnia la calidad es la combinación ideal de atributos para maximizar la satisfacción del cliente.
- Enfoque basado en la manufactura: se enfoca en las prácticas de la ingeniería y la manufactura; la calidad se define como la conformidad con las especificaciones; se reduce el costo al reducir el número de desviaciones.
- Enfoque basado en el valor: la calidad se define como el desempeño o conformidad a un costo aceptable, esta es la noción de “excelencia asequible”.
El concepto de Calidad según:
Dr. J. Juran: la calidad es "La adecuación para el uso satisfaciendo las necesidades del cliente".
Con lo anterior se puede concluir que la calidad se define como "Un proceso de mejoramiento continuo, en donde todas las áreas de la empresa participan activamente en el desarrollo de productos y servicios, que satisfagan las necesidades del cliente, logrando con ello mayor productividad".